抓后勤工作要练好三字经

　　为理顺体制，规范管理，细化职能，安置工人，较多的劳教场所专门成立了后勤大队，将本所的食堂、住宿、茶楼、超市、绿化、保洁、司炉、物资采购、水电维修等工作纳入后勤大队进行经营管理。麻雀虽小，五脏俱全，后勤大队可谓人员多、杂事多、难题多、矛盾多、麻烦多，要抓好后勤工作，管理好后勤大队，确实不是一件易事。笔者认为，抓后勤工作要练好"严"、"活"、"超"三字经。

　　所谓"严"，就是要严格管理。一是要解决三个问题，即"做什么"、"为什么"、"怎么做"的问题，实质就是要建立完善岗位职责、考核体系、操作规范的问题。由于后勤大队工作涉及面广，岗位较多，要让每名民警职工清楚地知道自己应该干什么、工作任务是什么，首先要制定各个岗位详实的工作职责。同时为了奖勤罚懒，充分调动员工工作积极性，顺利实现大队各项目标任务，这就需要建立健全与政治待遇、经济效益挂钩的、切实可行的月、季、年度考核办法、体系。为了使大队各项工作有章可循，有据可依，还要制定相应配套的工作流程、管理措施、操作守则。二是要管理好三个岗位，即采购工作岗位、经营工作岗位、非经营工作岗位。采购工作，在各劳教所均属敏感岗位，大队要在强化采购工作各环节的监督制约力度、增强采购工作的透明度等方面下功夫。经营工作岗位，要对利润率、利润两个指标进行定量考核，分阶段定期分析经济指标完成情况，从而有的放矢地添措施，找对策，促增效。非经营工作岗位，即"纯后勤"服务岗位，如保洁、司锅、水电维修、绿化、门卫等工作，要加大定性考核力度，确保高标准、高效率、高质量完成职责范围内的后勤工作，为场所各项工作健康协调发展提供强有力的后勤服务保障。

　　所谓"活"，就是要灵活经营。第一体现在用人方面。如采购、销售、超市管理、食堂管理、茶楼及住宿经营等岗位，要用人所长，因人定岗，选择懂经营、善管理、富经验、有胆识、会协调、有潜力、又爱岗的同志（民警及工人）进行经营。第二体现在激励政策方面。在不违反上级、所部大政方针的前提下，在完成大队下达的各项经济指标的条件下，大队应对哪些能挣钱、会挣钱、超额完成任务的部门、领导、职工进行大张旗鼓的奖励和表彰。第三体现在经营方式上。实践证明，在劳教场所搞经营，只要是吃大锅饭，只要是搞平均主义，只要是来一团和气，结果都一样，"惨淡经营"。面对日益激烈和细分的市场竞争，僵化的经营体制和单一的经营方式，无法展现应有的生机和活力。后勤大队的超市、食堂、茶楼、住宿等工作，在条件成熟时，完全可以走联营、承包、引资、租赁、入股等市场化经营道路，既能充分利用自身优势和资源，又能创造最佳的经济效益。

　　所谓"超"，就是要服务超前。一方面是服务理念要超前。后勤大队的工作，从广义而言，实际上就是后勤服务工作。服务工作搞得好不好，服务工作抓得实不实，服务工作做得到位不到位，不仅直接影响劳教场所各项工作的有序开展，而且很多服务工作还与劳教场所外在形象息息相关。因此，抓后勤工作，不仅要从部门的角度、从大队的角度，而且要从全所的角度，牢固树立大局意识和政治意识，不折不扣地、高标准严要求地履行好应尽的职责。另一方面是服务档次要超前。主要包括服务硬件和服务软件，逐渐达到硬件要硬，软件要强的目标。要根据所部、大队、部门的财力、物力，结合当地的消费水平、消费习惯、消费能力，加大基础服务设施的投入力度。同时，要有计划地、有针对性地强化服务项目、服务技能、服务质量的培训工作。再一方面是要注重服务细节。从事后勤工作，很多时候当的是"无名英雄"，做的是吃、喝、拉、撒等鸡毛蒜皮之事，这些小事却又事关大局，甚至影响全局，一个细小环节在关键时刻出了问题，如供电、供水、餐饮等，往往可能"前功尽弃"，"全盘皆输"。故抓后勤工作，理应放下"高姿态"，既要抓大也要抓小，不仅要瞻前而且要顾后，除了管宏观还须重微观，在服务细节的管理上来不得半点马虎。

作者：四川省沙坪劳教所　徐尚福